Editorial 4/2009

Der Anspruch des Beraters, den anderen verstehen zu können, ist bereits grenzwertig. Die Komplexität von Organisationen zu begreifen und zu verstehen, überschreitet deutlich die Möglichkeiten des Beraters. Dennoch sind wir dazu herausgefordert, wenn wir Organisationen beraten. Wenn wir innerhalb von Veränderungsprojekten in Organisationen beraten, überfordern wir uns in der Regel. Der Manager befindet sich in der gleichen Not. Es bleibt also nur die Möglichkeit im Bewusstsein unserer Kontingenz an die Arbeit zu gehen und uns in Veränderungsprozessen als jemand zu verstehen, der in Kooperation mit dem Management und der Mitarbeiterschaft hilft, die Organisation in ihren schwierigen Prozessen zu begleiten.

Begleiten heißt, Unbekanntes wahrzunehmen, etwas zu versuchen, anzustoßen, Folgen zu bedenken, Spannungen auszuhalten, Ratlosigkeit zu akzeptieren, Suchbewegungen nicht aufzugeben, zwischen die Fronten zu geraten, mit Widerständen umzugehen, Ideen und Aktivitäten zu unterstützen, vor Aktionismus zu warnen, den Prozess zu reflektieren.

Davon berichtet das vorliegende Heft, wenn es den Veränderungsprozess einer ganz konkreten Organisation, der Fürst Donnersmarck-Stiftung zu Berlin, schildert. Aber auch diese Schilderungen sind selektiv, weil es eher Facetten und ausgewählte Mosaiksteine einer Veränderung sind, die in mehreren Ordnern zu beschreiben und zu reflektieren wäre.

Und dennoch ist der Versuch von Supervisoren, Führungskräften und Mitarbeitern, dieses Veränderungsprojekt zu reflektieren, lohnenswert. Auf dem Hintergrund des Organisations- steckbriefes dieser Stiftung (Golka) wird klar, wie überlebensnotwendig Veränderungen sind, wie sie angestoßen und durchgeführt werden (Schrödter/Johnsson), wie sie zu einem eigenen Projekt innerhalb der Organisation werden (Jost), wie wichtig der Blick auf das Klientel in einem solchen Prozess ist (Kühnen-Hurlin), last not least was Supervision (Weigand/Johnsson) und organisa- tionsinterne Fortbildung (Freitag/Pennecke) erreichen und was nicht.

Die Publikation und öffentliche Reflexion eines solchen Prozesses setzt sowohl beim Management wie bei den Dienstleistern in Beratung und Fortbildung Selbstsicherheit und gleichzeitig ein wenig Hybris voraus, dass damit andere Berater und Manager etwas anfangen können. Es zeigt allerdings auch,

• dass die Praxis der Supervision heute viel weiter ist als ihre theoretische Konzeptualisierung,
• dass sich die Supervisorenrolle längst nicht mehr auf ein spezifisches Setting oder auf eine ausschließliche Personenorientierung reduzieren lässt,
• dass Manger und Supervisoren das produktive Risiko der Zusammenarbeit eingehen,
• dass Supervisoren Verantwortung für die Organisation übernehmen, die sie beraten.

Es werden Erfahrungen geschildert, die vor allem zu reflektieren, weniger normativ zu bewerten sind; die den supervisorischen Diskurs anregen sollen; die die Ängste der Supervisoren beim Gang ins Zentrum der Macht vielleicht mildern können und Mut machen, sich mit der Tradition der Supervision im Rücken, dem Interesse von Aufklärung und Emanzipation in Kopf und Bauch und einer gewissen Leidenschaft im Herzen, sich auf Neues einzulassen, etwas auszuprobieren und damit die Profession der Supervision weiterzuentwickeln.

Die Redaktion bedankt sich bei den Mitarbeitern und Führungskräften der Fürst Donnersmarck-Stiftung für ihre Bereitschaft, den Blick in die eigene Organisation freizugeben und für die durchaus nicht immer einfache Zusammenarbeit in einem Versuch, der auch für die Zeitschrift Experiment und Veränderung bedeutet. Gleichzeitig sind wir gespannt, wie unsere Leser diesen Versuch kommentieren und bewerten.

Wolfgang Weigand20 Jahre deutsch-deutsche Verhältnisse sind auch für uns Anlass, die Frage aufzuwerfen, inwieweit es nach den zurückliegenden beiden Dekaden in der Arbeitswelt noch Differenzen und Unterschiede gibt, die sich den beiden alten wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Hemi-sphären Ost und West zurechnen lassen. Sind diese nicht längst, bis auf Produktivitätsunterschiede, von den rasanten globalen und gesamtdeutschen Entwicklungen überlagert oder gar getilgt worden? Immerhin unterliegen sie einer Halbwertzeit von 20 Jahren der alten vierzigjährigen deutschen Republiken und damit fast einer Menschengeneration.

Inwieweit gibt es sie noch, die „Mauer“, wenn auch nicht als physische so doch als Erfahrungstatbestand oder zumindest als subjektives Konstrukt? – Vielleicht weniger in den arbeitsweltlichen Routinen, aber in den kritischen Momenten und Krisen erlebter Ungleichheit, Ungerechtigkeit, Umverteilung und Stagnation. Hier taucht sie als verlässliche Projektionsfläche immer noch auf und ist von daher als soziales Diagnostikum von Veränderung oder Stagnation ernst zu nehmen.

Berater/innen in der Arbeitswelt, vor allem in der Supervision und im Coaching, sind ja per se Begleiter des Wandels und der Veränderung, nämlich dort, wo sie von den Menschen in den Institutionen und Organisationen, in den Arbeitsteams und in den Beziehungen zu Klienten und Kunden hergestellt, vollzogen, erlebt und auch erlitten werden. Supervisor/innen und Coachs assistieren bei der reflexiven Selbstaufklärung, weil Veränderungen reflexionsbedürftig sind. Sie bieten Räume zum Kreieren und Durchspielen von Handlungsoptionen, weil Veränderungen ohne verändertes Handeln, ohne einen Vorrat an Alternativen nicht möglich sind. So sind Berater/innen Zeugen, Betroffene und Mitgestalter zugleich. Manchmal sind sie aber auch Archäologen, wenn sie auf historisch Unergründetes und Unerschlossenes stoßen, was den Vollzug des Alltags irritiert, stört oder in ihm als Unverstandenes plötzlich auftaucht.

Die übergreifende Frage im vorliegenden Heft ist, ob der Osten beraterisch immer noch ein besonderer Ort ist, ob die Ost-West-Differenz noch einen Unterschied markiert, der einen wesentlichen Unterschied in den Beratungssettings macht. Dabei sind sowohl die in den Beratungen präsentierten und beobachtbaren Probleme, Teamdynamiken und Organisationsroutinen in Augenschein zu nehmen als auch ein distanziert-reflexiver Blick darauf zu werfen – der jedoch seinerseits zugleich und unweigerlich in die Ost-West-Dynamik involviert ist. „20 Jahre Beisammen“ – möchte so der Frage nachgehen, ob und wie sich unterhalb der Ebene der globalen gemeinsamen Wirtschafts-, Rechts-, Sozial- und Verwaltungsordnung Verhältnisse eingestellt haben, die aus einem Bei- ein wirkliches Zusammen haben entstehen lassen. Dabei ist das faktische und mentale Erbe der alten DDR nicht nur der „Rest“, den es weiter abzutragen gilt, sondern es ist auch das Fundament, das als solches ernst zu nehmen und zu würdigen ist. Und es sind die inzwischen zwanzigjährigen deutsch-deutschen Geschichten der gelungenen und misslungenen Annäherungen, die sich darüber entsponnen haben und verstanden werden wollen. Aber vielleicht ist der Osten indessen auch als das Andere auszumachen, das sich westlicher Normalisierung als produktive Störung entgegenstellt oder gar von Veränderungen kündet, die als Gemeinsames erst vor uns liegen – der Osten als Vorhut und Seismograph …

Das Themenheft lässt vor allem Supervisor/innen und Coachs zu Wort kommen, die in den letzten Jahren intensiv vor allem im Osten Deutschlands beratend unterwegs gewesen sind und die Ost-West-Perspektive selbst (berufs-)biografisch erfahren und gelebt haben (und weiterhin leben), weil der Osten nach wie vor der Raum deutsch-deutscher Transformation und Veränderungen ist oder zugespitzter – weil die sogenannte „Wiedervereinigung“ im deutsch-deutschen Diskurs vor allem ein ostdeutsches Phänomen ist.

Stefan Busse und Erhard Tietel